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用市场的规则改造学校
来源:本站原创 作者:钟子俊 日期:2011年01月04日 访问次数:

文山州一中自2003年进行教育综合改革试点以来,学校发生了巨大变化,总结经验得失我们有困惑也有骄傲。在省州两级党政及主管部门的大力支持下,州一中直面矛盾,注重实效,用市场的规则改造学校。可以说,州一中成绩的取得就是在面对困惑,解决难题中得以实现的。我们认为,当前学校办学有三个不容回避的问题亟须解决。
一是学校与政府的关系问题。当前普遍认为,学校是向社会提供公共服务的机构,是非营利性的单位,学校天经地义的可以不讲投入与产出的关系,办学可以不讲效率,不求质量,教师可以“旱涝保收”。没有哪一个校长会因为教学质量下滑而被问责或免职;也没有哪一所学校会因为教学质量的下滑而扣发教师的工资;更没有哪一所学校会因为教育质量低劣而“破产”。与企业的老总相比,校长不是一个真正意义上的管理者,更不具备一个法定代表人的资格,学校是政府的,办学校、管理学校,是政府的事。学校的慵懒与政府不能真正落实校长的法人地位之间存在着因果关系,这是阻碍当前教育发展的一个关键问题。
二是绩效工资的分配问题。教师待遇的分配,由学校根据实际情况自主决定,以达到调动教师积极性,提高办学质量的目的,教育吃“大锅饭”的时代即将过去。
工资分配这把双刃剑,交到了校长的手里。校长舞得好,学校就会充满生机与活力;校长舞得不好,学校就会到处是矛盾与怨气。公正的分配和科学的评测已经是当前每个校长必须面对的一个现实问题。
三是学校内部治理结构问题。一个学校,本学期有50件事要做,做这些事校长都参与进去了,我们说,这个校长很敬业、很辛苦。如果50件事,校长基本上都不参与,各自分工的领导把所有的事都办好了,而且回过头来,各位分管的领导还要感谢这位校长给他们提供了展示才华的舞台和锻炼的机会。我们又怎样来评价这个校长呢?目前我们的学校就是缺乏这样的运行机制,使大家感到当校长很累,并且劳而无功。这是学校治理结构存在着严重的问题。本文仅就此一问题结合学校的具体做法作以分析。

文山州一中的历史与现状

云南省文山壮族苗族自治州,地处祖国的西南边陲,与越南接壤,上世纪80年代对越自卫还击作战的主战场——老山,就位于文山州境内。文山州国土面积3万平方公里,总人口350万,有壮、苗、瑶等8种世居少数民族,少数民族占总人口的56%。2009年人均GDP和农民年人均纯收入都只达全国平均水平的1/3。抗法援越、抗美援越、对越自卫还击作战,文山一直处于战争的硝烟之中,特别是对越自卫还击作战,“一切为了前线,一功为了胜利”,使文山整整丧失了10年以经济建设为中心的大好机遇,至今全州8个县都仍属于国家级贫困县。
这样一个地区,他的教育的落后程度也是可想而知的。五年前,全州的高中毛入学率只达15.9%,上高中对文山人来说,是一件很奢侈的事。基础教育的质量更是无从谈起,仅高一新生录取线,文山州一中比省会昆明的重点中学要低上百分,高考的质量在全省16个地州市中,一直排列倒数前三名。
文山州一中是文山州基础教育的窗口学校,它不仅承担着扩大办学规模,突破高中办学“瓶颈”的重任,也挑起了提高高考教学质量的重担。通过几年的改革与发展,文山州一中取得了较好的成绩,积累了一些成功的经验。
最难能可贵的是去年,参考的学生人数增加到原来的3倍多,上线率却提高了近40%。这说明了办学规模的扩大与教学质量的提高并不矛盾,“提高质量一定要以减小规模为代价”,这种观点是站不住脚的。规模与效率完全可以双丰收。
州一中成绩的取得,最核心的不是教学方法的改进,也不是教科研的广泛开展,更不是学校的纪律有多么的严格,而是学校对制度的安排,即学校运行架构的搭建。

人类管理文明成果的借鉴

在国家管理、军队管理、企业管理和学校管理等一系列的实体管理中,历史最长、经验最成熟的,当推政府对国家的管理。因为在人类历史上最早出现的是国家,真正意义上的学校,也就是几百年的历史。企业的历史也不长,但企业的管理比学校要成熟得多。因为企业是市场竞争的主体,企业是在市场这片危机重重的海洋中,与它的竞争者展开血腥搏杀才得以生存并壮大起来的。要想知道如何有效管理,如何提高效率,如何面对竞争,企业绝对是一个值得学校学习的经验丰富的老师。
国家管理中,历史最长的就是郡县制。秦始皇统一中国,分天下为36郡,郡下设县,两者直属于中央。县作为国家政权的基础建制被确定下来,直到现在。我国行政管理实行首长负责制,县长是县政府的首要负责人。
我国的行政管理分两条线:一条是行业行政管理,如中央、省到县的教育部、教育厅、教育局,农业部、农业厅、农业局等。另一条是以县为基础的基层政权管理,对县长业绩实行考核评估,县与县之间展开竞争。全国2800多个县,相当于2800多个“企业”,在全国这个大市场中展开竞争,在竞争中推动经济发展,社会进步。

现行学校治理结构存在的弊端

其一,管理重心太高,基层缺少管理实体。教务处、德育处、总务处等,属于行业管理范畴,没有基层管理的职能。这种只有监督没有授权的体制有很大弊端。即使有年级组这个基层实体,但因年级主任有责无权无利,使年级主任不具备二级法人资格,也没有能够参与“市场”竞争“企业”的特征,从而使年级组名存实亡。
其二,因缺少基层管理实体,所以没有“市场”竞争,没有竞争的体制,缺乏活力,管理失范,效率低下。即使有年级组,也有年级主任负责制,但在同一个年级中没有同级实体参与平等竞争,即在同一个年级这个平台上没有形成“市场”。没有“市场”,也没有参与“市场”竞争的“企业”,因而缺乏活力,使年级主任负责制失去意义。

文山州一中实体治理结构的生命力

常规设置的五大处,不再行使领导职能,领导职能变为服务职能,它必须为12个分部提供优质的行业性质的服务。管理实体中的每个分部设6个班,分科后为4个理科班和2个文科班,学生一直到毕业都在同一个分部,中途不允许交叉。上述结构中,分部是实体,起关键作用。形象的说就是:在年级这个小“市场”中,有4个“企业”展开竞争;在学校这个大“市场”中,有12个“企业”展开竞争。分部这个“企业”要具有竞争资格,必须要具有独立性,要将分部构建成责、权、利相统一的二级法人实体。其内涵是:
其一,对分部主任实行校长聘任制和责任目标制,分部主任与校长签订聘用合同。校长对分部实行直接管理,副校长只分管几个处,对分部没有直接领导权。
其二,人事权,分部主任聘用副主任。每个分部设两个副主任,教学和德育副主任,形成三人领导小组;分部主任聘用班主任和任课教师。
其三,财经权,将办公经费直接发到分部,实行预算管理,超支不补,结余归己;分部向外争取的经费和物资,学校不占用,不平调。住校生的管理,全校共有住校生近3000人,管理难度很大,实行分部负责制,学校按各分部住校生的人数发给经费,由分部聘请宿舍管理员进行管理,宿管费同样是超支不补,结余归己。
其四,奖惩权,分部对学生和老师都有一定的奖惩权。决定学生奖学金的发放,贫困生补助金的评定,优秀学生的评选;在学校对教师实行绩效量化的基础上,决定教师先进的评选,在职称晋升、年度履职考核中有评议权,对教师的教学业绩有一定的奖励权。决定对违纪学生的处分和处分的撤销。
其五,事务权,分部对具体事务有决策权。对教师的教学活动进行管理,以提高本分部教学的整体成绩;对学生的德育进行日常管理,以提高学生的道德水准;对学生的课外活动进行日常管理,以提高学生的综合素质。
上述治理结构的指导思想是:高站位决策,低重心运行,近距离服务,精细化管理。海尔集团董事长张瑞敏曾说:“以其被动地应付危机,不如主动制造危机,居安思危”。分部主任负责制的治理结构,就是制造危机,把每一个分部主任、每一个教师都推向危机的前台,亲自感受“市场”的压力。
作为一校之长,我更愿意把精力集中在大的策略和大方向的把握上,而在具体的操作层面我更愿意放手信任,让更多的人来实现他们的价值,使一批又一批的年轻人在这个过程中不断成长。

(作者单位:云南文山州第一中学)

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